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Quels indicateurs de performance pour un S&OP ?

Pour déployer un processus S&OP, il faut se poser la question de quels indicateurs de performance sont les plus adaptés pour alimenter le processus et faciliter la prise de décision.

Rappel : définition du processus S&OP

Le S&OP (Sales & Operations Planning ou Plan Industriel et Commercial [PIC] en français) est un processus permet de piloter la demande client et les capacités industrielles pour y répondre à moyen/long terme. Autrement dit, il permet de piloter le business plan de l’entreprise et ajuster la trajectoire selon les risques et opportunités rencontrés. L’idée est de pouvoir prendre les bonnes décisions afin de créer un véritable avantage concurrentiel.

Lire aussi l’article : Qu’est-ce qu’un processus S&OP ?

Tous les scénarios et décisions se basent sur une série d’indicateurs (KPI). Il existe des indicateurs standards valables pour toutes les entreprises, mais il ne faut pas sous-estimer le besoin de personnalisation pour chaque organisation et la capacité à mettre à disposition les données associées. Il faut éviter de tomber dans certains pièges classiques et bien s’assurer de mettre en place les pré-requis pour pérenniser l’utilisation de ces indicateurs.

Les indicateurs de performance indispensables dans un processus S&OP

Les indicateurs de performance d’un S&OP ont un rôle très important à jouer pour savoir où l’entreprise se situe par rapport à ses objectifs et prédire sa trajectoire future. Le processus S&OP manipule tous les indicateurs classiques du pilotage d’entreprise comme :

  • Le Chiffre d’Affaires (CA)
  • Le suivi des coûts et des marges
  • Le BFR (Besoin en Fond de Roulement)

Mais on y ajoute d’autres indicateurs plus spécifiques sur la qualité des prévisions (forecast accuracy) tels que

  • Le taux de service client
  • Le taux d’utilisation des capacités de production
  • Le taux de rotation des stocks.

L’enjeu est de suivre finement les « 3C », indicateurs traditionnels, de la Supply Chain : Coûts – Cash – Client.

« Ce qui se mesure s’améliore ». Le S&OP fonctionne dans une logique d’amélioration continue. Ainsi, et surtout au démarrage, il faut s’appuyer sur des indicateurs de qualité du processus. Cela assure que le process tourne correctement et permet d’identifier des actions d’amélioration.

Par exemple, suivre le niveau d’assiduité aux différentes réunions S&OP est un bon marqueur de l’intérêt que portent les acteurs de l’entreprise à ce processus. Il est aussi possible d’évaluer, à fréquence régulière, la maturité du processus, en menant un diagnostic flash sur la base d’une grille prédéfinie. Ce type d’évaluation représentée par un diagramme araignée permet en un clin d’œil d’identifier les thématiques de progrès.

Les pièges classiques à éviter pour un S&OP

1/ Le choix et le calcul des indicateurs

L’utilisation d’indicateurs de performance est devenue la norme dans la plupart des organisations. À tel point que les grandes organisations, sont le plus souvent noyées sous une montagne d’indicateurs. À partir du moment où vous avez les données à disposition, il est facile d’en créer de nouveaux KPI. Chaque manager veut avoir ses propres moyens de suivi de l’activité, avec un angle qui pourra être différent d’un autre service.

Dans le processus S&OP, il faut faire l’effort de choisir ceux qui sont les plus pertinents ! Pour limiter la charge de préparation, mais surtout, pour délivrer l’information juste et pertinente qui permettra de lancer les bonnes actions.

Au-delà du choix, il y a parfois un travail d’alignement. Deux indicateurs qui semblent identiques, utilisés par 2 services différents, vont s’avérer être calculés selon des règles différentes. À titre d’exemple, il n’y a pas qu’une seule façon de calculer le taux de service client, il faut définir clairement les règles de calcul et les faire valider.

2/ Le surplus d’indicateurs (inutiles)

Le S&OP est avant tout un processus décisionnel. Lorsqu’il ne devient qu’un outil de reporting avec de beaux indicateurs, qui ne permettent que de constater que tout va bien, alors il y a un problème. Un indicateur de performance doit être conçu pour :

  1. Décrire une situation
  2. Comparer la situation actuelle à une cible
  3. Déterminer les meilleures actions pour l’atteindre (en cas d’écart avec la cible)

Un bon moyen d’éliminer tous les indicateurs inutiles est de se poser cette question : va-t-il pouvoir m’aider à prendre les bonnes décisions sur le pilotage de mon activité ?

Par exemple, suivre dans le détail les taux de service fournisseurs alors que les appros ne sont pas un point critique dans l’activité de l’entreprise. C’est à l’évidence une perte de temps et cela ne permet que de distribuer des « bons points » au service appros, sans fournir d’éléments pour la prise de décision.

3/ La focalisation sur le passé

Un écueil classique dans la création d’indicateurs, c’est la focalisation uniquement sur le passé. Il est important de suivre les réalisations de la période précédente par rapport à l’objectif fixé (J’avais une valeur X en stock le mois dernier, je la compare à l’objectif Y). Mais le processus S&OP demande plus ! L’objectif d’un S&OP est de se projeter vers l’avenir, sur un horizon moyen et long terme.

La base de ces projections correspond aux prévisions de demande. Elles sont ensuite propagées ensuite à l’ensemble de la Supply Chain (appros, production, distribution, stocks) pour évaluer le niveau de performance par rapport à l’objectif. Au-delà du stock du mois passé, il faut regarder le niveau sur les 18 prochains mois. Voir s’il dépasse l’objectif fixé et évaluer si besoin les solutions de financement complémentaires de ce stock.

Il est donc important de distinguer les lag KPI’s, qui donnent la vision de la performance passée, des lead KPI’s qui offrent une projection sur le futur. Le processus S&OP utilise ces 2 types d’indicateurs. 

Le manque d’indicateurs spécifiques

Il est tentant de vouloir se focaliser uniquement sur les indicateurs classiques de pilotage tels que le CA, le carnet de commandes, les coûts, les marges… Mais le comité S&OP s’apparenterait alors à un simple comité de direction (CODIR).

Il faut veiller à intégrer des indicateurs plus spécifiques, comme le forecast accuracy, pour mieux évaluer la pertinence des options qui sont proposées.

Par exemple : Si les équipes commerciales présentent une prévision de demande très haute, nécessitant des ajustements capacitaires importants, mais avec un forecast accuracy historiquement bas. La direction générale aura un élément concret, qui l’incitera à la prudence. En revanche, si l’historique du forecast accuracy montre que les équipes commerciales se trompent assez peu dans leurs prévisions, la décision sera peut-être tout autre.

À lire également : Pourquoi mon processus S&OP n’est pas performant ?!

Les prérequis pour la mise en œuvre d’un S&OP

Une fois que les besoins en indicateurs de performance sont clarifiés, il faut définir l’organisation pour les mettre en œuvre.

L’accès aux données

Le S&OP est globalement très consommateur de données. La production mensuelle d’indicateurs est l’une des sources à l’origine de cette forte consommation. Un des prérequis est donc de pouvoir accéder à des bases de données complètes, brutes, qui pourront être retravaillées selon les besoins du processus. En particulier au démarrage, lorsque la liste des indicateurs à utiliser n’est pas encore figée.

À terme, les indicateurs doivent pouvoir être mis à jour très rapidement, voire de façon automatique pour faciliter le travail des équipes. Les outils du marché qui supportent le processus S&OP permettent bien entendu de calculer bon nombre d’indicateurs. Ils deviennent mêmes indispensables à un moment dans le déploiement, lorsqu’Excel montre des limites dans l’automatisation.

La répartition des responsabilités

Les acteurs manipulant les indicateurs de performance sont nombreux. Le coordinateur S&OP ne peut pas être le seul à assumer la responsabilité des tous ces indicateurs. Il faut déléguer la construction et le pilotage des indicateurs à chaque responsable métier. Ils doivent se les approprier. La finance est un acteur important dans le processus S&OP, car il est bien souvent à l’origine des règles de calcul et de la production des indicateurs.

Enfin il faut signaler le rôle des data analysts ! C’est un nouveau rôle à créer dans le cadre du S&OP. Ils sont en charge de l’extraction et l’analyse de données. Ils peuvent être d’une aide précieuse dans la mise en place des indicateurs.