Vous êtes arrivé jusqu’ici ? C’est que vous aussi, vous trouvez suspect qu’un OF passe 86% de son temps à attendre son tour. Notre diagnostic avait révélé le coupable : l’engorgement.
À force de vouloir tout lancer « au plus tôt », l’atelier avait créé ses propres bouchons partout dans l’atelier, rendant impossible l’identification des vrais goulots d’étranglement (la fameuse Théorie des Contraintes).
Voici comment nous avons résolu ce cas, en 4 mouvements.
Déroulé de l'article
01. « Less is More » (Axe Flux)
La première mesure a été contre-intuitive : pour produire plus vite, il fallait… lancer moins. Nous avons drastiquement réduit le nombre d’OF en circulation, et en limitant l’encours, nous avons mécaniquement réduit les temps d’attente… L’objectif ? Baisser le niveau de l’eau pour voir les rochers. Le plus dur a été de convaincre le management, persuadé de mettre une pression bénéfique sur la production en poussant tous les OF. Cela semble absurde, non ? Et pourtant.
C’est comme sur l’autoroute : à 130 km/h, si tout le monde respecte les distances de sécurité, on avance. Si on colle pare-chocs contre pare-chocs, au premier freinage, c’est le bouchon.
Après avoir eu les idées plus claires sur le réel goulot de l’atelier, nous avons subordonné tout le rythme de l’usine à cette contrainte, et non à la capacité théorique de chaque machine. Le goulot n’a rien sorti ? Ça ne sert à rien que je rajoute des OF dans le flux, même si les autres machines ont de la capacité.
En parallèle, nous avons également mis en place des points de découplages stratégiques (stock tampons) pour stopper la variabilité.
02. La thérapie de couple Ordo / Atelier (Axe Organisation)
Il y avait une perte de confiance entre l’Ordonnancement et les chefs d’équipe. Nous avons redéfini les règles de collaboration :
- L’atelier s’engage à respecter les priorités. Fini les regroupements de séries opportunistes.
- L’ordonnancement s’engage à ne pas lancer d’ordres infaisables (sans matière ou capacité) en s’assurant du complet / conforme.
Désormais, le planning est le fruit d’un engagement mutuel. On ne joue plus avec les priorités à partir du moment où on sait les définir correctement.
03. Jeter Excel à la poubelle (Axe SI)
Soyons honnêtes, piloter un atelier de 200 personnes sur Excel, c’est comme traverser l’Atlantique en pédalo. C’est possible, mais risqué.
Nous avons remplacé les tableurs (devenus des usines à gaz) par une solution dédiée de planification (Intuiflow en l’occurrence). Pourquoi ? Pour gérer la complexité et les aléas que les outils basiques de planification ne savent pas gérer, et pour utiliser les personnes sur des tâches où elles ont vraiment de la valeur ajoutée.
04. Le changement de lunette (Axe Gouvernance)
C’était le point le plus délicat, car il touche à une dimension culturelle. Si vous demandez à un chef d’atelier de maximiser le taux d’utilisation de ses machines, il va créer du stock inutile.
Nous avons supprimé ces indicateurs toxiques pour les remplacer par des indicateurs orientés flux. Puis nous avons fait un focus prioritaire sur l’utilisation des goulots plutôt que l’ensemble du parc de machines de l’atelier. Le nouveau mantra : « On ne regarde pas ce qui tourne, on regarde ce qui sort. »
L’épilogue : Un an de ténacité
Ne croyez pas ceux qui vous vendent des miracles en 3 semaines. Dans une industrie aux cycles longs, l’inertie est forte. Mais bien sûr, avec des cycles de production plus courts, il est possible de raccourcir ce délai.
Nous avons lancé un pilote sur 2 ateliers pendant un an : 6 mois pour mettre en place les outils et changer les mentalités, 6 mois pour voir les courbes s’inverser.
Ce n’est qu’une fois la visibilité retrouvée que les investissements capacitaires (en hommes et machines) ont été lancés, mais cette fois-ci, c’était ciblé chirurgicalement sur les vrais goulots.
Vous vous reconnaissez dans cette histoire ? Chez Alkemys, nous avons les experts pour vous aider.
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