Dans un monde VUCA, l’entreprise qui sait concilier les fluctuations de la demande client avec ses contraintes de production ou d’approvisionnement développe un véritable avantage compétitif. Mais il faut savoir fédérer toutes les parties prenantes de l’entreprise autour d’un seul processus décisionnel pour y parvenir. C’est ce que permet le processus S&OP.
Les principes et objectifs du processus S&OP
Le processus S&OP (Sales and Operations Planning) est un processus décisionnel au rythme mensuel, consolidant les données de la période écoulée (ventes réalisées, fiabilité des prévisions…), la vision actuelle (capacités de production, stocks…) et les projections futures (commandes clients, prévisions de ventes, projections de production et de stock…) afin de pouvoir prendre les décisions les plus pertinentes pour délivrer le business plan de l’entreprise.
Le processus S&OP invite autour d’une même table de façon régulière toutes les parties prenantes de l’organisation (Direction Générale, Commercial, Marketing, Finance, Production, Supply Chain, Ingénierie…), pour construire une réponse concertée aux défis de leurs marchés.
Il peut etre appelé PIC (Plan Industriel et Commercial) SIOP (Sales, Inventory and Operations Planning), IBP (Integrated Business Planning) ou encore MIOE (Merchandizing, Inventory and Operations Execution) pour le secteur de la distribution.
Tous ces synonymes font référence à un même modèle décisionnel qui donne à la Direction de l’entreprise les moyens de réaliser son plan stratégique à long terme, en ajustant sa trajectoire de façon dynamique selon les fluctuations des marchés et des opportunités rencontrées. Le S&OP adresse l’horizon tactique ou moyen terme du business plan.
Quelles sont les étapes pour un bon déroulement du processus S&OP ?
Le processus S&OP est plutôt simple à comprendre. La difficulté repose dans sa mise en œuvre, demandant une adhésion de tous les acteurs, la consolidation d’une multitude de données hétérogènes, la capacité à faire prendre des décisions sur la base scénario étayés….
Au-delà de ces défis, le déploiement S&OP se heurte souvent à la multiplicité des instances de reporting existantes dans les grands groupes qui perturbe le déroulement du processus, ou, à l’inverse, au manque de maturité dans la prise de décision collective dans les PME.
Un processus S&OP mensuel se déroule classiquement en 4 étapes :
1. Revue de la Demande
Ce processus est avant tout tiré par la demande, il s’agit donc pour démarrer de collecter auprès des équipes commerciales et marketing la prévision de la demande la plus pure, non contrainte par les capacités de l’entreprise.
L’exercice se fait le plus souvent sur un horizon de 12 à 18 mois glissant. Les chiffres doivent être exprimés dans une même valeur (Unité, Kg, Euro..). Les prévisions pour les nouveaux produits ou services doivent également être intégrées
2. Revue de la Supply
Ensuite, les équipes de production et d’approvisionnement déterminent les capacités nécessaires pour répondre à la demande et identifient les potentiels goulots ou sur-capacités. Les niveaux de stocks cible pour parvenir à satisfaire la demande sont calculés, et les actions pour ajuster la capacité à la hausse ou à la baisse sont identifiées.
Pour les entreprises dont l’activité est fortement tirée par le lancement de nouveaux produits ou proposant à leur client des solutions conçues à la demande, les capacités d’ingénierie doivent être intégrées dans la revue de la Supply.
3. Pre-S&OP ou réconciliation
L’objectif de cette étape est de préparer au mieux les décisions finales du S&OP en consolidant et synthétisant les données disponibles pour réconcilier la Demande et la Supply.
Des scénarios de production et d’approvisionnement sont construits (en général, un maximum de 3) et sont évalués sous l’angle financier. L’agenda est ensuite communiqué à la Direction avant la réunion S&OP
4. Réunion S&OP
La réunion de clôture du processus mensuel se situe autour de la 3ème semaine du mois et dure 2 heures environ. Elle inclut tous les managers des directions concernées.
Durant cette réunion, les participants revoient d’abord la performance sur la période écoulée, puis se focalisent sur les décisions importantes à prendre, basées sur les scénarios, et faits présentés. La présence de la Direction Générale est essentielle pour réaliser les arbitrages finaux.
Attention : s’il y a une urgence qui impacte toute la société, rien ne sert d’attendre le mois prochain, il faut préférer faire une réunion S&OP le plus tôt possible !
Les avantages de la méthode S&OP
- Un augmentation taux de service en permettant de répondre au mieux à la demande, pas seulement à court terme, mais aussi à moyen terme et long terme.
- Une réduction des stocks grâce à un meilleur pilotage de la demande et de la production permet de les ajuster au mieux et d’atteindre ainsi un niveau de stock optimal.
- Une réduction des coûts de production grâce à un meilleur lissage, et la réduction des coûts liés à la gestion des urgences
- Une plus grande coopération entre les départements grâce à un meilleur partage de l’information, et une plus grande transparence et concertation dans la prise de décision, impliquant toutes les parties prenantes
- La capacité à aller chercher des opportunités sur son marché en mettant sous surveillance la demande client et en étant capable de construire rapidement une réponse à ces attentes
Pour quelles entreprises le processus S&OP est-il adapté ?
Toute entreprise qui souhaite sortir du courtermisme et fiabiliser la prise de décision en sortant des silos, et plus généralement mieux piloter son business plan, a intérêt à mettre en place un processus S&OP structuré.
La plupart des grandes entreprises industrielles ont déjà mis en place ce processus avec plus ou moins de succès. Il reste souvent des gisements de progrès pour gagner en maturité et profiter de tous les bénéfices de la démarche.
Le processus S&OP est tout aussi adapté pour les PME ou ETI industrielles, même s’il peut être simplifié pour prendre en compte la complexité moindre des organisations.
Pour des entreprises de services tout comme des acteurs de la distribution, tant qu’il y aura une demande et des contraintes à équilibrer, le S&OP peut être une réponse pertinente.
Vous êtes intéressés par le S&OP mais vous ne savez pas s’il s’adapte vraiment aux besoins de votre entreprise ?
Le S&OP : une clé pour développer l’agilité de votre entreprise
Ce processus a été théorisé en 1984, par Richard Ling, lorsque les Supply Chain commençaient à se complexifier. Aujourd’hui la demande est devenue encore plus volatile, plus imprévisible, et les clients se tournent vers les entreprises les plus adaptables et capables de gérer cette variabilité. Un processus S&OP efficace est un outil indispensable pour naviguer dans cet environnement instable tout en gardant le cap à long terme. Pour piloter l’exécution à court terme de façon résiliente et agile, les entreprises peuvent connecter leur processus S&OP à des approches de type DDMRP, une référence aujourd’hui en terme de planification des flux.